De toenemende maatschappelijke focus op duurzaamheid beïnvloedt hoe organisaties tegen de positie, invulling en beloning van bestuurders aankijken. Voor coöperaties is dat een natuurlijke oriëntatie, gelet op hun missie om voor hun leden optimaal toegevoegde waarde te leveren. Daarbij is winst een middel en geen doel. De coöperatie heeft een langetermijnfocus: langetermijndoelen zijn belangrijker dan kortetermijnresultaten.
Door de sterkere aandacht voor langetermijneffecten en de impact van organisaties op maatschappij en milieu, komen thema’s als duurzaamheid, circulariteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds hoger op de agenda. Dus begint het begrip ‘duurzame arbeidsvoorwaarden’ langzaam in zwang te komen.
Maar wat is duurzaamheid in arbeidsvoorwaarden? Wat het niet is, is bijna makkelijker uitgelegd dan wat het wel is. Het zijn zeker niet bonussen en andere geldelijke ‘incentives’ met de bijbehorende (‘perverse’ zoals ze het afgelopen decennium wel zijn genoemd) prikkels om vooral financiële targets te halen. Wat daarvan in ons collectieve geheugen is blijven hangen, is dat die aanpak vaak ten koste ging van klanten, (toe)leveranciers, producenten en het milieu. En bij coöperaties ging het ten koste van de positie en relatie met de leden. Vaak zien we dat dergelijke prikkels de afstand tussen de ledenvereniging en de onderneming van de coöperatie vergroten.
Duurzame arbeidsvoorwaarden
Daarmee is het brede kader van duurzame arbeidsvoorwaarden al geschetst. Duurzaamheid in arbeidsvoorwaarden houdt tenminste rekening met alle belanghebbenden van een organisatie, de impact van de hele keten en de korte- en langetermijneffecten op leden en op maatschappij en milieu.
Dat heeft in drie opzichten consequenties voor bestuurders. Er ontstaat behoefte aan een ander type bestuurder, de binding (zowel formeel als psychologisch) tussen bestuurder en organisatie verandert en de aard, opbouw en hoogte van de beloning wordt hiermee beïnvloed.
“Bij duurzame arbeidsvoorwaarden past een ander type bestuurder”
Verandering in ‘type bestuurder’
Door deze veranderingen ontstaat ook de vanzelfsprekende behoefte aan bestuurders die oog hebben voor een ‘nieuwe realiteit’ waarbij de organisatie deel uitmaakt van ketens en netwerken waarin ieder oog moet hebben voor de belangen van anderen. Belangrijk worden competenties die te maken hebben met samenwerken en co-creatie, met inclusiviteit en diversiteit en met transparantie en verantwoordelijk handelen.
Bij coöperaties vraagt het om bestuurders die daadwerkelijke interesse hebben in de leden en het ledenbelang zonder focus op eigen succes en gewin. Dat zorgt er vaak ook voor dat bij coöperaties andere personen directieposities bezetten dan bij andere ondernemingen. Minder gedreven door kwartaalcijfers en meer door het leveren van toegevoegde waarde en het zorgen voor verbinding met de leden.
Impact op de hele keten en op stakeholders
Duurzaam handelen en lange termijn organisatiesucces kan alleen met alle stakeholders worden bereikt. Dus moeten alle aspecten van de ketens en netwerken waarin de organisatie opereert, passen bij de missie en de waarden van de organisatie. Dat begint bij de leden van de coöperatie die de basis vormen voor de producten (en diensten) die de coöperatie levert of afneemt. Maar ook bij de klanten of leveranciers, bij medewerkers en maatschappij.
Binding; de band tussen bestuurder, leden en organisatie
De belangrijkste relatie van de coöperatiedirecteur is die met de leden. Afhankelijk van het bestuursmodel waarmee gewerkt wordt, heeft de directeur verantwoordelijkheid voor het ledenbeleid. De directeur-bestuurder in het zandlopermodel is bestuurder van de onderneming en richt zich vooral daarop, terwijl in het RvC+ model de directeur-bestuurder ook verantwoordelijkheid heeft in de coöperatie en daarmee het ledenbeleid.
Daarnaast is van belang dat de directie goed functioneert in de ‘countervailing power’ van de coöperatie. De kenmerkende tegenmachten in de algemene ledenvergadering of raad van commissarissen dulden geen machtsspelletjes, maar een focus op het ledenbelang vanuit verschillende perspectieven. Er is behoefte aan samenwerkers vanuit verschillende verantwoordelijkheden.
Dat nieuwe (type) bestuurder met oog voor alle belangen, vraagt (zelf vermoedelijk al) om een andere formele en psychologische binding met de coöperatie. Die psychologische binding moet bestaan uit het verbonden voelen met het ledenbelang en de (duurzame) opgaven van de coöperatie. Als die betrokkenheid en bereidheid er is, is er al een mindere focus op regelingen en afspraken die vooral met geld te maken hebben. Die binding komt terug in de formele (rechtspositionele) binding en de arbeidsvoorwaarden. Er wordt een langere termijn verbintenis aangegaan met bijbehorende afspraken over salarisstijgingen en arbeidsvoorwaarden. Het accent verschuift daarin van korte termijn, van financiële performance indicatoren en bijbehorende vormen van variabel belonen, naar langetermijnindicatoren die het organisatiesucces representeren.
Beoordelen van het succes van de coöperatie
Winst is geen doel maar een middel bij de coöperatie en daarmee ook geen goede graadmeter om het succes van de coöperatie te meten. Immers, het coöperatieve bedrijf doet zaken met en zorgt voor optimale toegevoegde waarde voor de leden. Het surplus dat aan het einde van het jaar overblijft kan dus ten koste van de leden behaald zijn, bijvoorbeeld door leden te weinig te betalen voor geleverde producten of door leden teveel in rekening te brengen voor dienstverlening. Dat betekent dat (ook) andere factoren beoordeeld moeten worden. Het gaat dan om zaken als ledenbetrokkenheid en de wijze waarop op de lange termijn de ledenbelangen geborgd zijn. Dat laat zich soms lastig beoordelen. Een voorbeeld is het investeren in innovatie. De resultaten hiervan zijn vaak pas zichtbaar als de verantwoordelijke directie al weg is. In een dergelijk geval wordt vaak het proces beoordeeld, zoals of er voldoende aandacht is voor innovatie.
Passende arbeidsvoorwaarden
De arbeidsvoorwaarden die daarbij passen, zijn een meer voorspelbaar (groeiend) vast inkomen, meer aandacht voor de ontwikkeling en persoonlijke omstandigheden van de bestuurder en vormen van belonen die passen bij structureel goed en beter dan anderen presteren op duurzame indicatoren. Ook moeten interne beloningsverhoudingen daarbij passen. Een ongewenste grote afstand tussen de beloning van de bestuurder en de (gemiddelde) beloning in de organisatie roept spanning op in het kader van gezamenlijkheid, duurzaamheid en verantwoord ondernemen. Duidelijk is dat afspraken over afkoopregelingen bij ‘falen’ of het zonder beperkingen (goedkoop) kunnen kopen en verkopen van aandelen ook niet passen bij duurzame arbeidsvoorwaarden.
Kortom, de positie van bestuurders van coöperaties is intrinsiek al verschillend van die van andere ondernemingen. Het kenmerk is immers gezamenlijk ondernemen en dat betekent logischerwijs oog voor belangen van alle betrokkenen en voor de lange termijn. Daar horen duurzame vormen van belonen bij die niet alleen over het financiële belonen gaan, maar ook over het leveren van toegevoegde waarde voor leden met oog voor maatschappelijke effecten. In dat opzicht past het coöperatieve model steeds beter in het maatschappelijke denken over organisaties en hun verantwoordelijkheid voor alle betrokkenen die door hun handelen worden geraakt.
